怎么進行知識管理

2022-05-05 17:34:06 發布者：曉猛 來源：企的寶財稅集團

（一）、哪些知識值得管理

管理就是資源配置的過程。和多數人想的不一樣，管理不僅有收益還有成本，主要成本有兩方面：一是低效配置資源產生的機會成本；二是突破員工舒適區行為慣性的轉化成本。

從成本收益角度，不是所有知識都值得管理，甚至只有少數知識值得管理。

所以知識管理，首先要解構概念，既評估哪些知識值得管理。

一般來說企業中三種知識值得管理：

1、從業務角度核心價值創造環節（2/8原則）；

2、從人力角度卓越績效員工負責領域；

3、從流程角度進度和效果更好衡量評估的范疇。

知識管理啟動的切入點越窄越好，資源投入足夠聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以評估成本收益。

（二）、定義知識管理目標

知識管理的目標盡量指向結果而非過程，不要說沉淀了什么經驗，積累了什么智慧，需要的是通過沉淀和積累，究竟提高了哪些效率，節約了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，這里的目標就沒辦法設定，甚至論證目標需要的時間精力超過了知識管理本身的收益。

當管理層設定了較為清晰的管理目標，隨著切入領域結果的呈現，有了有說服力的收益，管理層再進行擴展和推進就容易的多。

（三）、明確知識管理責任

任何管理歸根到底是人的管理，流程和制度可以幫助人，前提是有人對流程和制度的有效性負責。很多企業推動知識管理的時候常說“每個崗位每個員工都有責任”。這種程度的責任是不夠的，就像我們在第一條中說的一樣，如果形式主義的全面推進知識管理，對很多崗位和流程來說這種改變是低效、無效甚至有負效果的。

這里的知識管理責任不僅是評估和證明知識管理有效，而且要評估和發現知識管理無效，如果我們了解到企業的哪些環節是不需要知識管理就可以流暢高效運行的，這本身就是收獲。時刻銘記，管理是手段不是目的。

（四）、設計知識管理激勵

行為有慣性，如果要改變行為慣性，必須投入足夠多的資源，但是這種資源投入很需要技巧。管理層必須知道我們要激勵的究竟什么行為。

知識管理是種工具，僅僅是使用這種工具并不值得激勵，值得投入激勵資源的方面有三種：1、工具的優化升級，更有效率更低成本的知識管理工具和方法；2、工具和業務的融合，將工具和方法與現有工作流程有效結合，設計新工作和工作方法；3、利用新工具創造高績效。第一點和第二點創造第三點，第三點證明第一點和第二點的有效。

如果僅關注員工行為的改變，而忽視對績效的關注，這種激勵本質上不利于推進知識管理的。

（五）、等待知識管理生長

搭建知識管理體系的關鍵是前期耐心和后期初心。

最開始啟動的時候，我們提出過很多假設比如：哪些是價值創造核心環節；哪些人的績效卓越；哪些流程更好評估和衡量，這些假設很多都是錯誤的，管理層需要足夠的耐心驗證假設，調整假設，等待成果，驗證假設。如果推進過于迅速，那管理的就不是有效的知識，只是混沌的信息。在互聯網時代最沒有價值的就是信息，信息越多，篩選成本越高，價值越低。如果一個崗位有100個流程，每個環節有1000字的說明，我相信這份文件不會有任何一個人看的。知識必須經過時間沉淀，讓我們多些耐心。

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